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05
2018
-
06
阿米巴模式如何落地？3大要點(diǎn)需謹(jǐn)記
日本京瓷集團(tuán)創(chuàng)始人稻盛和夫先生在78歲高齡時(shí)，受日本政府委托，出任倒閉破產(chǎn)的另外一家世界500強(qiáng)企業(yè)——日本航空的董事長(zhǎng)。一年后扭虧為盈，之后又重新上市，成功地讓日航涅槃重生。而造就這些奇跡的正是稻盛先生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)管理手法。
第一、什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)？
稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不能只依靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人，而應(yīng)該由全體員工共同參與。基于這一觀點(diǎn)，盡可能將公司分割成許多小組織，讓各個(gè)小組織的工作成果一目了然。通過(guò)這種方式促使全體員工積極參與經(jīng)營(yíng)。
稻盛和夫特別強(qiáng)調(diào)了“經(jīng)營(yíng)應(yīng)該由全體員工共同參與”，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)。其原因有二：
1、企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表太滯后，報(bào)表格式太專(zhuān)業(yè)，太難懂，無(wú)法讓企業(yè)的干部和員工利用這些數(shù)據(jù)做分析改善，無(wú)法對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起到指導(dǎo)和支撐作用。
2、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者與一線(xiàn)員工在思維方式上缺乏統(tǒng)一，沒(méi)有一個(gè)基于核算的平臺(tái)讓彼此都來(lái)關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
于是，稻盛和夫通過(guò)創(chuàng)造和運(yùn)用“阿米巴經(jīng)營(yíng)”這套管理手法來(lái)劃小獨(dú)立核算單位，建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以指導(dǎo)部下并與之溝通的平臺(tái)，達(dá)到培養(yǎng)具備與自己思維方式相近的經(jīng)營(yíng)性干部人才，我們稱(chēng)之為企業(yè)家的分身。
“阿米巴”是一種能夠根據(jù)周邊生存環(huán)境變化而調(diào)整自己的變形蟲(chóng)。我們借用這個(gè)現(xiàn)在還存在的古生物來(lái)寓意，希望我們企業(yè)的組織也能夠根據(jù)周邊經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而及時(shí)調(diào)整自身的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，使得企業(yè)能夠基業(yè)常青。
第二、阿米巴經(jīng)營(yíng)的3個(gè)要點(diǎn)
1、將企業(yè)劃分成非常細(xì)小的組織
細(xì)小的組織便于掌握各種費(fèi)用的使用情況，從而進(jìn)行改善，容易促進(jìn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)。
2、部門(mén)收支核算的核心指標(biāo)是“單位時(shí)間附加價(jià)值”
這個(gè)指標(biāo)是衡量和評(píng)價(jià)各個(gè)核算部門(mén)的重要業(yè)績(jī)的KPI指標(biāo)。能夠清晰地反映企業(yè)的問(wèn)題點(diǎn)出在什么地方，由誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任，進(jìn)而體現(xiàn)干部經(jīng)營(yíng)能力的高低。
3、經(jīng)營(yíng)信息的實(shí)時(shí)性
核算表所需數(shù)據(jù)信息需要準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)，以便指導(dǎo)每個(gè)核算部門(mén)根據(jù)數(shù)據(jù)的變化及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方法或者驗(yàn)證改善的有效性，為最終按計(jì)劃達(dá)成既定目標(biāo)提供保障。
第三、阿米巴經(jīng)營(yíng)中的核心指標(biāo)：“單位時(shí)間附加價(jià)值”的作用
單位時(shí)間核算最大的特點(diǎn)在于將銷(xiāo)售和制造分開(kāi)進(jìn)行部門(mén)核算管理。單位時(shí)間的附加價(jià)值跟各阿米巴的人數(shù)多少、規(guī)模大小無(wú)關(guān)，是所有阿米巴共同的指標(biāo)。
1、銷(xiāo)售部門(mén)：
銷(xiāo)售額-費(fèi)用合計(jì)=附加值
附加值/勞動(dòng)總時(shí)間=單位時(shí)間附加價(jià)值
2、生產(chǎn)制造部門(mén)：
生產(chǎn)金額-成本費(fèi)用=附加價(jià)值
附加價(jià)值/勞動(dòng)總時(shí)間=單位時(shí)間附加價(jià)值
通過(guò)編制類(lèi)似于家庭記賬本一樣通俗易懂的核算報(bào)表，讓員工通過(guò)每天的核算，了解自己每天工作的結(jié)果。并且，通過(guò)用這樣的計(jì)算方法，銳意創(chuàng)新，努力提高單位時(shí)間核算，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的干部，這和傳統(tǒng)意義上的管理型干部有著很大的差別。京瓷的發(fā)展壯大也是因?yàn)榫邆溥@樣的現(xiàn)場(chǎng)核算機(jī)制。
第四、阿米巴經(jīng)營(yíng)能給企業(yè)帶來(lái)什么？
我從阿米巴經(jīng)營(yíng)的5個(gè)特點(diǎn)來(lái)介紹導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)能夠給企業(yè)帶來(lái)什么？
1、實(shí)現(xiàn)全體人員參與經(jīng)營(yíng)
劃小組織核算后更能體現(xiàn)每個(gè)人在組織當(dāng)中的作用和存在感，容易讓員工卷入到部門(mén)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。
2、根據(jù)核算衡量部門(mén)貢獻(xiàn)度，加強(qiáng)目標(biāo)意識(shí)
通過(guò)迅速的經(jīng)營(yíng)結(jié)果反饋，能給予員工意識(shí)上強(qiáng)有力的影響，激發(fā)他們更加努力向上的能量，不斷挑戰(zhàn)高目標(biāo)。同時(shí)，各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果也能通過(guò)核算結(jié)果進(jìn)行衡量。
3、實(shí)現(xiàn)可視化經(jīng)營(yíng)
公司頂層能夠清晰地看到企業(yè)的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)角落，底層可以清楚地看到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，京瓷稱(chēng)之為“玻璃板透明的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)”。
4、“上情下達(dá)”和“下情上達(dá)”的協(xié)調(diào)
自上而下的命令式經(jīng)營(yíng)與單純的自下而上的提交目標(biāo)經(jīng)營(yíng)，通常表現(xiàn)為公司決策慢、經(jīng)營(yíng)不順。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種既能夠?qū)㈨攲拥拇竽繕?biāo)傳遞給底層，底層又能很好地依此制定詳細(xì)核算計(jì)劃的管理方法，有效地建立了頂層與底層溝通交流的平臺(tái)。
5、培養(yǎng)有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才
讓基層干部、員工學(xué)習(xí)并負(fù)擔(dān)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一樣的課題，通過(guò)數(shù)據(jù)的核算，培養(yǎng)其經(jīng)營(yíng)意識(shí)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一把雙刃劍，組織劃分的科學(xué)與否，核算規(guī)則制定的公平合理與否，是否掌握了運(yùn)用要點(diǎn)和技巧都會(huì)影響其效果。如果這些方面處理不好的話(huà)，企業(yè)則會(huì)陷入部門(mén)間產(chǎn)生內(nèi)耗、管理成本增加的弊端。
互動(dòng)環(huán)節(jié)
問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)要實(shí)施阿米巴模式，企業(yè)需具備哪些條件和環(huán)境？
答：首先，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者一定要親自參與到阿米巴經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)入過(guò)程中去，千萬(wàn)不能做甩手掌柜，這是最主要的一點(diǎn)。
其次，阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行結(jié)果的好壞，與規(guī)則制定的準(zhǔn)確與否有著非常緊密的聯(lián)系，而這又跟規(guī)則與企業(yè)的理念是否吻合緊密相關(guān)。
以京瓷為例，其經(jīng)營(yíng)理念是追求全體員工物質(zhì)跟精神兩方面幸福的同時(shí)，為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)它，在制定規(guī)則時(shí)就一定要合乎人們的心理活動(dòng)，讓員工體會(huì)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念確實(shí)已經(jīng)扎扎實(shí)實(shí)地體現(xiàn)在運(yùn)行的規(guī)則上面。另外，京瓷非常鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)高目標(biāo)，那么，我們?cè)谠O(shè)定阿米巴經(jīng)營(yíng)規(guī)則以及內(nèi)部管理制度時(shí)，會(huì)給失敗者以更多的機(jī)會(huì)，而不是針對(duì)他的一次失敗就從職位、收入等方面給予直接反饋。
問(wèn)：重點(diǎn)需要做哪些工作來(lái)推動(dòng)變革？尤其是如何改變心態(tài)？
答：?jiǎn)T工意識(shí)和心態(tài)的改變往往是由于環(huán)境改變，這需要合理的運(yùn)行規(guī)則實(shí)現(xiàn)，這是非常有講究的，但今天來(lái)不及完全展開(kāi)。不過(guò)，最基本也是最重要的一點(diǎn)就是公平公正。
問(wèn)：由于事業(yè)部各道工序關(guān)聯(lián)度非常高，如何采取措施在各阿米巴單位之間引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使其努力降低成本？
答：與其說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)是一個(gè)良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不如說(shuō)是一個(gè)協(xié)作機(jī)制。如果每個(gè)阿米巴都為了各自利益而惡性競(jìng)爭(zhēng)的話(huà)，最終倒霉的是企業(yè)。所以京瓷集團(tuán)非常強(qiáng)調(diào)“利他精神”，只有成就他人，才能夠?qū)崿F(xiàn)自我。
當(dāng)年，雷曼兄弟危機(jī)導(dǎo)致整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，京瓷的訂單非常少。這時(shí)并不會(huì)因?yàn)殇N(xiāo)售部門(mén)拿不到訂單，制造部門(mén)就等著，而是制造部門(mén)一同協(xié)助銷(xiāo)售部門(mén)去獲取訂單，另外也會(huì)協(xié)同研發(fā)部門(mén)，進(jìn)行新產(chǎn)品的研制，為公司在大環(huán)境轉(zhuǎn)變后的發(fā)展做前期準(zhǔn)備。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的成效，除了降低成本以外，更應(yīng)該體現(xiàn)在增加銷(xiāo)售收入上。只有銷(xiāo)售收入最大化、費(fèi)用最小、時(shí)間最短，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的終極目標(biāo)。這就需要各部門(mén)提高協(xié)作程度。比如，生產(chǎn)制造部門(mén)主動(dòng)削減成本，生產(chǎn)出物美價(jià)廉的產(chǎn)品，而且按時(shí)交貨，這就是最好的與銷(xiāo)售部門(mén)的協(xié)同。
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